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中小企业管理中的常见病 
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中小企业管理中的常见病
 
困扰中小企业的问题很多,管理缺失是最严重的一环。大凡优秀企业,均是管理能力相当强的企业,尽管管理能力强也不一定就会成功,但它是成功的必由之路。
 
实现经济效益最大化,是经营企业的根本目的。销售能够直接创造利润;财务就像一日三餐的食粮,没有了现金流,企业就要倒闭;技术服务是关键,是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段;人才,竞争归根结底是人才的竞争。那么,是什么使这一切要素高效运转起来?答案是管理。如果说销售和技术等要素带来直接的利润,管理就是让销售和技术持续带来利润的源泉,是企业经营发展的发动机。
当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候,越来越多的企业的老板深切意识到管理原来真的很重要,提高管理管理水平,向管理要效益,已成为迫在眉睫的重要任务。
在中小企业管理实践中,有着诸多的不规范现象,制约着管理作用的实现,在此,剖析如下:
 
一、管理无用论
很奇怪,在市场经济高度发达的今天,中小企业还有相当多人抱有管理无用论调。造成这种偏见的根本,在于他们不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值。人们的普遍思维习惯,是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作,而管理的贡献不是由管理本身产生,而是借助于管理实施的对象产生的。这个对象包括人、产品、销售、流程、技术和服务等等,管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的,比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。
管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、沟通、服务、控制等等,管理是通过“人”来做“事”的,势必要改变人的观念,规范人的行为,统一人的目标。因此,在管理过程中,管理对象“人”是被一定规则“限制”的,“人”被限制,就会感觉不舒服,甚至会产生抵触情绪,会出现管理效率不高的现象。同时,由于中小企业管理能力有限,让不合适的人承担管理工作,采用了不合适的甚至是错误的方法,或者任何一项管理措施都实施不力。当管理没有产生效益的时候,又会被加深错误地认为管理是没有用的,却不知道真正的问题是:用了不合适的人、不合适的方法或者不合适的执行。
 
    二、理论脱离实际
发展中的中小企业,有追求的老板们大都已认识到管理的重要性,纷纷加强了对管理的学习,研读书籍、进修EMBA、四处培训、聘请管理咨询公司,引进管理专业的高管……各种管理理论纷纷在企业里进行着试验,其中不乏有结合的很好的案例,但“水土不服”、理论脱离实际的失败例子,同样比比皆是。失败的原因,是他们不做调查,脱离实际,只会纸上谈兵、坐而论道,管理完全凭感觉,跟企业的实际完全脱节,动不动就照办照抄世界500强的理论,卖弄知识,哗众取宠。一些管理咨询公司、没有多少实战经验的MBA们,从不研究行业、研究企业实际,只会盲目地给企业开处方,却不管实际效果如何。
对中国的管理人来讲,西方的管理学理论讲了什么并不重要,重要的是中国企业的问题是什么?我们要实事求是地分析问题的实际情况,从中总结出规律和经验。
民企中的中小企业员工大都出身于农村,农民的烙印是与生俱来的,农民的个性特征、价值观和生活意识是根深蒂固的。这些都是中小企业客观存在的事实。“以人为本”是管理的核心,任何背离这一核心的理论都是脱离实际的、是教条的。
我们认为,管理理论本身并没有错,向世界500强学习也没有错,接受管理咨询公司的培训更没有错,只不过我们的学习是批判性的学习,而不能一昧地照搬照抄,尤其是要考虑到自己企业的实际情况。大企业的成功运作经验和规范未必适合自己,管理没有对错与否,只有适合与否。任何管理理论都有其发生发展的特定的行业和企业背景,五百强的管理理论形成于一百年前或几十年前,是在相对稳定和成熟的环境中诞生出来的,是以完善的环境中的行为为参照系总结出来的,中国的环境如此复杂,跟国外城市文化又差异极大,500强的理论模式对于中小企业来讲,未必有效。
    中小企业的管理水平需要提高,就必须考虑自身的实际情况,具体问题具体分析,让理论适应企业实情,而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接,才能完成管理理论的适应性转化。
 
    三、战略缺失
要想成就大业,必须要进行战略性思考,所以,对于一个企业来讲,战略非常重要。有人说,我们中小企业,不需要战略。是这样吗?
战略是什么?简单来讲,战略就是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。我们认为:不仅是小企业,即使是小到个人,要想成功,也需要战略目标,有清晰、精确的目标是成功的前提条件。哈佛大学曾做过一个调查:27%的人没有目标;60%的人目标模糊;10%的人有着清晰但比较短期的目标;其余3%的人有着清晰而长远的目标。25年后,3%的人,几乎都成为社会各界的成功人士;10%的人,大都生活在社会的中上层;60%的人,都生活在社会的中下层;剩下27%的人,在抱怨他人,抱怨社会,也抱怨自己。
如果你说你只想存活,不想发展,那么笔者认为,个人或许可以谋生,但作为企业只能倒闭,一个企业的管理状态要么是发展,要么是倒闭,没有中间状态。市场竞争是残酷的,你不发展,别人要发展,别人就要吃掉你,蛋糕就那么大,那么多人都在抢这个蛋糕,你站在那儿不动,还能轮到你吗?所以,企业不论大小,都需要战略。这是绝对正确的,并且放之四海而皆准,无论是大企业还是小企业,都得遵循这个原则,否则,企业就不会生存发展。
企业战略具有全局性、系统性等的特征,远景目标是战略的第一步,但却不是全部,战略还包括规划和实施。那种认为制定三年、五年乃至十年的目标即代表战略是对战略管理极大的认识误区,战略是整体长期的目标和谋略的组合,企业远景、使命、命题等的全局规划和方针谋略及定位。战略的核心问题是方向的确定和整体方针和谋略的选择。
很多中小企业,在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销,不能好好地静下心来思考长期性和全局性的问题;但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知,存在着认知的误区。企业经常把战术策略当成了战略,就是把短期怎么做当成了战略,把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常没有长期的思考,而是围绕解决短期性问题,将怎么组织人,怎么组织钱,怎么打市场作为企业的战略。这么做,实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。
战略是做正确的事,战术是正确地做事,战略应当是方向性、全局性、整体性的方针谋略。三国时,诸葛亮的《隆中对》,就是经典的战略范例,其中既有长期目标:恢复汉室,统一天下;又有环境和资源分析;同时还提出了东和孙权、北拒曹操、先取荆州安身、后取巴蜀建立帝业,最后图谋中原等长期方针。后来刘备功败垂成,实与战略无关,而在于执行不当。《隆中对》中体现出的战略性思考,值得我们当代企业老板们借鉴。
 
    四、执行力缺失
战略是重要的,它意味着全新的飞跃;远景规划是重要的,它指明了企业奋斗的方向;授权也是重要的,它保证了企业的正常运转……但我们发现,要想使这些重要因素发挥作用,必须依靠执行。没有执行力,所有卓越的方案都只是空谈,所有完美的计划都只是幻想。
执行力偏弱,几乎已成为中小企业的通病,执行,是目前在企业管理领域很流行的一个词,都快被大家说烂了,各种各样的研究、书籍、文章、培训随处可见。
当前,中小企业为了提高执行力,确实学了很多知识,于是在自己企业制定了很多流程、制度,目的是为了提高执行力,结果却变得更加复杂,制度流程执行的也是很不到位。
早些年东北一家大型国企破产,结果被日本一家财团收购。厂子里的人都盼着日方能带来让人耳目一新的管理方法,结果,盼来盼去,日方只派来了几名高层管理人员,其他的根本就没变。制度没变,人没变、机器设备也没变。日方只有一个要求,把先前制定的制度坚定不移地推行下去。结果怎样?不到一年,企业就扭亏为盈。
日本人有绝招吗?没有,他们只是依靠无条件的执行,就解决了所有的问题。
那么,究竟怎样提高执行力?许多人喜欢把一个简单的问题复杂化,表示他研究了很多东西,很有学问,就怕别人不知道他有学问。其实对于企业来讲,情况恰恰相反才对,管理的实操人士是需要将复杂的问题简单化,只有最简单的东西才最容易懂,也是最实用的,尤其对于基层员工更是如此。
笔者对于执行的理解只有两个字:“做到”。执行力,就是“做到的能力”。
提高执行力,简单地说:说到就要做到,做到就要见到,见到就要检查到,检查到就要奖罚到。我们要想“说到”,就要制定目标计划制度和流程,然后通过有效沟通贯彻下去;要想“做到”,就要首先树立员工的服从意识,从服从抓起,然后才能谈别的。向军队学习服从,战斗力来源于服从。要“一切行动听指挥”,理解的要执行,不理解的也要执行,在执行中加深理解。
其次是计划流程制度运行,由“有法可依”向“有法必依”转变,凡是计划流程的内容都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度,而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行,比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”是管理中普遍存在的盲区,它的涵义指:凡是已发生的行为都必须留下记录,没有记录就等于没有发生。比如销售人员每天的工作要通过《工作日报表》留下记录;与客户的交易要通过《客户交易表》留下记录;销售人员发生的费用要通过《费用控制表》留下记录;.对客户的考察要通过《客户分析表》留下记录;对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录;销售人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度总结报告留下记录,客户的来电要通过《电话记录卡》留下记录。
“没有记录就没有发生”是管理的一个重要理念,它对管理有三大作用,一是建立了责任(业绩)追踪制度,二是使工作过程透明化,三是业务员可以通过记录进行总结提高。
见到就要检查到。员工不会做你要求的事情,只会做你检查的事情,检查是管理控制的重要手段,要依据目标计划、制度流程进行工作控制,企业应当建立控制系统。不仅要控制结果,更要控制工作的全过程,事前控制、事中控制、事后控制环环相扣。
检查到就要奖罚到。检查之后必要有奖罚,奖罚要分明、要及时,要事先沟通。如果希望员工做出某种行为,得出某种结果,就不能只停留在思维上,而要对这种行为和结果做出诱导性的行动——奖励这种行为和结果,才会得到所希望的效果。企业只有建立正确的奖惩制度,才能激励员工自动自发地去做,执行力才能得到提升。
 
五、团队精神缺失
很多企业在招聘时,都会有意无意的把“具有团队精神”作为备选条件之一,从这里不难看出团队协作对企业的重要性,
一个人无论多有能力,他的创造力和技术能力都是有限的。所以,只有当一群人都在全心全意地贡献自己时,才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力又会因为结合而产生互动关系,彼此激荡,彼此互补,从而使企业永远充满活力。
中小企业,大都是老板创业时,带领着自己的家族成员、嫡系亲朋好友,抱团打天下,努力拼搏,方才小有成就,家族即成为企业团队的基础。待到企业向较大的台阶迈进时,逐渐有外聘人员加盟,队伍大了,问题和矛盾逐渐显现,企业绩效没有随着人员的扩大而增加,反倒不如以往团结,1+1没有大于等于2。
有一家相对较小的公司,公司在创建初期只有老板和他的妻子。由于策略灵活,再加上夫妻俩的共同努力,使得公司业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大,老板又招聘了两个人,一个帮他打理业务,另一个帮妻子管理行政内勤事宜。两年来,相安无事,公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展,公司又扩大了。他们买了一栋楼,正式设立了许多部门,精英也越来越多。但是,老板却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作,现在却经常需花上半个月;以前大家互相帮助,现在却勾心斗角……在他的团队里,员工们总会认为其他人没为公司付出,认为其他人偷懒,就减少了自己的努力,但老板却对此视而不见。最后,团队问题日益严重,销售与支持部门之间难以协调,居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。公司的利润当然也就大幅度滑坡。
团队效应并不是简单的人数累加,团队可以产生正的协同效应——产出多于成员单个员工的产出之和,也就是说2加2可以等于5;但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出,也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢?原因在于社会惰化效应:员工在共同工作时,比他单独工作时付出的努力更少。正如松下幸之助所说:“一加一等于二,这是尽人皆知的算术题,可是在用人上,结果就可能不同了。如果用得好,一加一加可能等三,等于四,甚至等于五;如果用得不当,一加一加就可能等于零,更可能是个负数。”
打造优秀的团队是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合变成最优秀的团队。比尔•盖茨说过:“你需要实力坚强的团队,因为平庸的团队只会产生平庸的结果,不论团队的管理有多完善。”
将团队打造成一支卓越的队伍,让它发挥出最大的效应,是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀,就是因为认识到了这一点,很多追求成功的企业始终都在追求建立一个高效的团队。
要建立高效团队,使团队在最大限度上发挥效应,可以通过以下策略:
一是精选共同目标
为自己的目标工作的人,往往比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以,共同目标必须适合每个员工的梦想,并要采取有效的管理措施,促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。
二是不断完善机制与制度
如果说精选团队共同目标是建立高效团队的核心,那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。合理的机制建设主要包括团队纪律,上级对下级的合理授权,团队的激励与约束,建立公平考核制度,健全升迁制度。
三是加强沟通和协作
团队成员之间,难免会产生矛盾和冲突。所以,就必须加强团队的密切团结和高效沟通,促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流,使各成员发挥最大的作用,以实现团队的整体目标。另外,沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享,促进知识创新。
中小企业在经营管理中,除去上述常见病之外,困扰老板的还有:家族与职业经理人之间矛盾、人员流失大、文化缺失、难以把握授权与放权、人治法治不协调等弊端,在此不一一剖析了。不过,笔者衷心祝愿中小企业的老板们能够本着好高务实的态度,客服当前种种不足,提高管理水平,增强经济效益。£
 
 
发表:编辑02      发表时间:2013-07-24     
 
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