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企业最大的问题可能是老板自己 
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企业最大的问题可能是老板自己
 
在自己的企业发展遇到瓶颈或者困难时,经常有老板把问题归结为行业不规范、竞争对手太强大、人才匮乏等外部因素,几乎没有谁认真反思过自己的问题。因为老板往往是“牛”人,往往认为自己最厉害。殊不知,老板可能才是企业最大的问题。
 
   1.老板是企业最重要的要素
企业发展需要各种要素的有效组合,比如人才、资本、市场、管理和环境等。但这里面最核心的要素是老板,一个优秀的企业,往往就是一个优秀的老板有效地对各种要素进行组合的结果。
正如希克曼和西尔瓦所说那样:“创造卓越要靠个别的领导者,往往比政治更为重要,政治与团队的伟大成就,往往只是个人在效能及效率上所做的领导性努力而已。伟大的企业或者政府等一切组织,经常只是因为少数人而变得伟大。”同样,制造失败也往往只是因为少数的领导,而这个“领导”,就是我们通俗叫的老板。
IBM公司长期以来执计算机世界之牛耳,被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒,甚至《经济学人》杂志指出:“IBM的失败总是被视为美国的失败。”在郭士纳为IBM掌舵的9年间,公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。
强悍的苹果以最强有力的方式反击了外界所有的质疑,该公司日前发布了最新一期季度财政报告,其数据相当漂亮。季报显示,苹果公司Q2营收金额达到了246.7亿美元,与此同时,其利润同比增长幅度也达到了95%,也就是说其利润几乎实现同比翻倍增长。具体来看,苹果公司在报告期间一共销售出了367万台Mac电脑、1865万台iPhone智能手机以及469万台iPad平板,如此表现,足以让很多同业厂商汗颜。
郭士纳对于IBM、乔布斯对于苹果的价值,足以说明老板是企业最重要的要素。
正因为老板是企业最重要的要素,所以老板可能才是企业发展最大的问题。所谓“一将无能,累死千军”,说的就是这个道理。
 
   2.老板经常出现的问题
   () 战略上的问题
过于追求大:老板往往有很大的企图心,这个企图心往往表现在什么行业都想做,什么产品都想做。殊不知,企业的资源无法支持其雄心万丈。人力不能支持,导致业务要么无疾而终,要么亏得一塌糊涂,财力不能支持,导致资金链断裂,企业拱手让与他人。
过于追求高:老板钱多,做食品要做贵的,做汽车要做豪车,认为自己买得起,消费者也买得起。便宜的食品咋能吃呢?便宜的汽车咋能开呢?这就是很多企业发展高端品牌的根本原因。不是跟进市场的需要,而是跟进老板个人的观点,比如汽车行业的吉利、奇瑞,如今都上了高端品牌,卖得怎么样?赚钱了吗?亏多少只有老板自己知道,多少人多少年卖多少便宜车赚的钱还不够填这个窟窿。
变化快:老板往往非常人,非常聪明,视野开阔,见多识广,身边高人成堆,所以经常会有新思路、新项目,企业就会一会儿往东,一会儿往西。到底主业是什么?不清楚,不确定,到最后,往往是猴子掰玉米。
   () 老板一手抓,但能力和精力都不够,本身就是瓶颈
中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道:华人企业以强人领导居多,企业成败与创办人息息相关,结果接班人往往接不上,创办人也退不下来。持续成功的企业需要打造组织能力,以至于这个团队在某些方面能够明显地超越竞争对手,为客户创造价值,不会因第一把手改变而大受影响。3M的创新、GE的领导人才培育都是他们卓越组织能力的体现。
很多老板每天都很忙,起得早,睡得晚,电话不断,会议不断,也没解决啥问题;天天发火,结果火越发越多,火越发越大。但老板精力依然很充沛,虽然眼睛里充满了劳累的血丝,虽然晚上不停地抽烟,夜不能寐。
老板一手抓,可能是不相信别人能办好,也可能是没有得力的人。但很多事情本来不是老板该管的,老板往往亲自出马,不仅浪费了精力,也忽略了自己本该管的事情,结果让自己累上加累,员工也感到很累。这样的企业,同样也是管不好。
老板再强,老板再重要,也只是企业的要素之一。老板的能力和精力是有限的,不是每个岗位都是自己最专业,况且如果某个工作你总是亲力亲为,替下属操心,下属就慢慢不会操心了,因为心你已经替他操了。
前些年,很多媒体都在讨论宗庆后之后娃哈哈怎么办?张瑞敏之后海尔怎么办?柳传志之后联想怎么办?到今天也没有答案,也许真的要在“某某之后”十年八年才能让世人见证这个事实,其实柳传志重新出山,就已经能够证明一些了。
   () 把员工当赚钱的工具
老板天天感慨:为什么我的员工不能像我一样努力工作?为什么不能像我一样为公司、为事业废寝忘食呢?
怎么可能呢?我们的老板那么聪明,咋能犯这样的低级错误呢?
企业就是老板的企业,发展壮大了,甚至上市了,老板成为亿万富翁了,但是员工还是要关心个税起征点是3000元还是4000元,关心物价上涨了自己还能不能吃得起苹果。这些问题,老板替员工考虑了吗?除了物质的因素外,在精神上,员工有没有被尊重?有没有被信任?员工是企业赚钱的工具,还是企业发展的伙伴?很多老板对外讲的、对员工讲的和自己实际做的完全不是一回事,讲的是仁义道德、以人为本,企业实际做的却是榨取员工的所有价值,还当小弟一样呼来喝去。
如此,员工咋能如你老板所愿,像你一样为了你自己的事业而努力奋斗呢??现在都是80后、90后当道,人越来越聪明、越来越民主了。
我们来看看那些成功的企业是如何做的吧。
稻盛和夫,27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),52岁创办KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司,这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,两个公司皆以惊人的力道成长。稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标;位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福;第三目标是为了客户;第四目标是为了社区;第五目标才是为了股东。
这个目标序列,很大程度上代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。
刘墉在访问一位成功的企业家时,请教他领导公司的方法。
“我带领员工的方法很简单,只有两句话:你的生活是我的,我的公司是你的。”企业家说。
“职工的生活为什么是你的?你拥有的公司又为什么变成员工的呢?” 刘墉不解地问。
“如果职工生活得不好,他怎么可能为公司效命?好的主管一定要把员工的生活看成自己的,为他们解决一切困难,使员工的生活安定满足。”企业家说,“至于公司,当然应该属于全体员工,因为公司是由员工组成的,每个人的工作都影响整个机构,必须使职员对公司有强烈的参与感,并把获得的利润合理分配给每个人,大家才可能同心为公司效力。每位职员到任时,我都会对他说:你的生活是我的,我的公司是你的,请你放手去做。”
不同企业对员工有不同的看法。有些企业把员工看做赚钱工具,是运营成本,以最低的成本赚最多的钱是关键;也有些企业把员工看做资产,需要投资企业才能持续成功;有少数企业把员工当做企业对社会创造价值之一,员工成长就是企业的投资回报之一。不同的理念带来不同的员工管理,当然了,员工也会投以不同回报。
() 缺乏执行战略的组织能力
中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道:企业要持续成功,要有对的战略和匹配的组织能力。战略错了,努力也白做,因为客户不要你的东西,或者做了半天才赚一点点。反过来,公司战略对了,但缺乏执行战略的组织能力,结果是看到“肥肉”也吃不到。中国企业家一般非常擅长找商机,但对于有系统地打造组织能力却相对薄弱,结果限制了它的成功和成长。
老板往往都有敏锐的洞察力,能发现很好的商机,所谓英雄所见略同,大概就是这个意思。但到底是不是英雄,要看能不能真正地把握住这个商机,否则,就很可能变成了“先驱”。
很早就做速冻的迎客,现在在哪里?
很早就做丸子的台湾人,现在在哪里?
按照杨教授的理论,员工能力由三个部分构成:员工意愿、员工能力和员工治理。
员工意愿:员工愿不愿意努力工作?这个更多地看老板对员工的态度。
员工能力:员工会不会干自己的工作?老板经常抱怨员工能力不行,但从来没有反思过自己在员工能力的培养上下了多少工夫,花了多少钱。有的企业说自己花钱培养人很容易被别人摘果子,但如果是这个逻辑,那些培养人的企业的老板是不是脑子都进水了?事实恰恰相反吧?我们看看世界500强的企业中,看能不能找出自己不培养人天天摘别人果子的企业?
曾经听过一个笑话,一个企业的人力资源培训部门在汇报工作时说:本月培训300人次,培训费用为0。无法明白不花钱的培训能够提高员工的能力,这样的培训实际上是在浪费员工的工作时间。
员工治理:容不容许员工干好自己的工作?这里的治理更多的意思是公司的制度、流程等是否支持员工开展自己的工作。
比如有没有清晰的组织架构和汇报关系,有没有合理的授权,有没有相对完善的制度,有没有相应的工作流程等。
很多有问题的企业,往往就是在组织能力上出问题了,要么员工意愿不强,要么员工能力不足也不培养,要么公司制度不支持,优秀的人才也觉得无法施展自己的才能而选择离开。
 
   3.改变老板的只有老板自己
   老板是企业的灵魂人物,但不意味着老板是万能的,事实上老板也不是万能的。现代企业的竞争已经是全价值链的竞争,老板必须打造好自己企业的全价值链竞争力,才有取胜的可能性。
   老板是企业最重要的要素,但不意味着老板只关注自己的需要和想法就能成功。老板更要关注消费者的需要,制定出清晰的战略;要放弃事必躬亲的工作习惯,设立清晰的组织架构和充分的授权;要关注员工的需要,真正提高员工的积极性和凝聚力;要从重视抓机会转变为重视抓组织能力的建设,真正把机会变为现实。
老板还有个很大的优点就是自信,但过于自信就是自负。我说的这些,也许很多老板并不见得能真的听进去,但无论如何,那些做了十几年还长不大的企业的老板,甚至可能活不下去的企业的老板,要真的去反思反思了,因为这个企业唯一不变的,可能就是你自己。
                                                         

 

发表:李卫      发表时间:2013-07-24     
 
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